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Praxisberichte

a) Einführung eines führungsorientierten betrieblichen Rechnungswesens (Industrie)

Nach der Ist- und Bedürfnisanalyse wird das Management Accounting-Konzept (BRW-Konzept) zusammen mit den Managern und den Spezialisten des Unternehmens erarbeitet. Resultat ist das Sollkonzept, in den meisten Fällen begleitet von einem Simulationsmodell (Look and feel).

Wird das Sollkonzept zur Umsetzung frei gegeben, folgt das Detailkonzept. Ausgehend von den einzelnen Transaktionen in Entwicklung, Konstruktion, Einkauf, Personal, Produktion, Verkauf werden die Strukturen vom Einzelbeleg her kommend so aufgebaut, dass sie in alle steuerungsrelevanten Dimensionen verdichtet und ausgewertet werden können. Je nach Bedarf sind Anpassungen in den Kostenstellen-, Auftrags- und Produktstrukturen vorzubereiten. Die Erlös- und Kostenplanung muss so angepasst werden, dass die von den Managern erwarteten Analysen stufengerecht möglich werden.

Im Detail sind die Vorkehrungen zu treffen, dass das entscheidungs- und verantwortungsgerechte Management Accounting (1. Priorität) auch die Daten für die Konsolidierung und die lokale steuerrechtliche Berichterstattung (2. Priorität) generieren kann. Dabei stehen die Einmalerfassung aller Belege und die Bewertungsmöglichkeiten für die verschiedenen Zwecke im Vordergrund.

Nach Verabschiedung des Detailkonzepts begleiten wir die Umsetzung sowohl softwareseitig als auch bei der datenmässigen Aufbereitung der neuen Strukturen und Auswertungen. Dazu gehört auch die Schulung der Mitarbeiter und Führungskräfte in der Systemanwendung und in der Interpretation der Ergebnisse. Parallel dazu werden im Controller-Handbuch sämtliche erarbeiteten neuen Richtlinien/Berichte und der entsprechende Belegfluss dokumentiert.

Zu erwartende Resultate für das Unternehmen:
Abbildung der Wertarten Plan, Soll, Ist, Abweichung, Erwartung (Forecast)
Echter Soll-Ist-Vergleich in Kostenstellen, Auftragsnachkalkulation, Produktionserfolg, Verkaufserfolg.
Integration von Investition, Absatz-/Umsatzplanung, Materialwirtschaft, Leistungserfassung, Personalabrechnung, Produktionsplanung, Fakturierung.
Mehrdimensionale Betrachtung nach Produkten, Kunden, Regionen, Absatzkanälen, strategischen Geschäftsfeldern.
Stufen- und funktionsgerechte Ziel- und Performancegrössen für einzelne Verantwortliche.
Trennung von Konzernsicht (keine suboptimalen Entscheide) von den Verrechnungsregeln für den Austausch zwischen den Konzerngesellschaften.

Grundlage für den Aufbau eines wertorientierten finanziellen Anreizsystems.

b) Planungs- und Informationssystem für eine Lebensmitteleinzelhandelskette

Die Lücken des bestehenden ERP-Systems sollten durch Einführung eines zusätzlichen Planungs- und Informationssystems behoben werden. Man wollte insbesondere schnellere und bessere Informationen für den Planungs- und Controllingprozess gewinnen.

Anforderungen waren:

1. die effiziente und effektive Gestaltung des konzernweiten Planungssystems, welches nahtlos in das operative Berichtswesen implementiert werden kann.
2. Verbindung des Planungs- und Informationssystems mit dem bestehenden ERP sowie mit den unterschiedlichen Software-Applikationen von neu dazu gekauften Unternehmen.
3. die tagesaktuelle Datenerfassung und –analyse von über 300 Filialen.
4. die Möglichkeit, weitreichende multidimensionale Auswertungen durchführen zu können.
5. ein umfassendes Entscheidungs- und Berichtswesen.

Entlastung des Controllerdienstes von Aufgaben der Datengewinnung und Aufbereitung zwecks Konzentration auf die Wahrnehmung analytischer und steuernder Tätigkeiten.

Erreichte Resultate:

1. Funktionsumfang sind u.a. die Analyse und Auswertung der Ergebnisse der Verkaufsfilialen, die vollautomatische Übernahme der operativen, täglichen Daten inklusive eines dynamischen Abgleichs der Datenstrukturen aus verschiedenen Systemen, die gesamte Kosten- und Hochrechnung der zentralen Verwaltung
2. Integrierte Unternehmensplanung, welche iterativ die Top-Down und Bottom-Up Planungsprozesse abbildet.
3. Realisierung beachtlicher Einsparungspotentiale bereits in der ersten operativen Phase und Verbesserung der Informationsqualität.
4. Implementierung eines neuen Werkzeugs zur Abbildung einer monatlichen DB-Rechnung, einer Profit-Center-Ergebnisrechnung, sowie einer Vertriebswege- und Produktlinienergebnisrechnung (Ertragslage des Unternehmens, sowie der Beitrag der einzelnen Kostenträger zum Unternehmenserfolg auf Knopfdruck).
5. Für die operative Planung werden dieselben Systeme verwendet.
6. Der Zeitraum für die Durchführung der Jahresplanung hat sich auf die Hälfte verkürzt
7. Die Analysegeschwindigkeit konnte erhöht werden.

Die Anwender des Controllerdienstes sind heute in der Lage, selbständig nach beliebigen Kriterien und Detaillierungsgraden zu planen und zu analysieren.

c) Umgestaltung der Kostenrechnung in ein Accounting for Management

In einem Medienunternehmen waren die installierten Kostenrechnungssysteme in jeder Tochtereinheit anders implementiert. Der Fokus lag auf Abrechnung für die Berichterstattung nach ausserhalb des Konzerns, eine Unmenge von Hin- und Herverrechnungen generierte sehr hohen administrativen Aufwand. Die Führungskräfte waren mit den Daten aus der Kostenrechnung höchst unzufrieden und bemängelten insbesondere, dass ihnen die Auswertungen keine Führungsunterstützung bieten würden.

Im Sollkonzept wurde eine konsequente Ausrichtung des Planungs- und Steuerungssystems auf die Bedürfnisse der Führungskräfte aller Stufen postuliert. Das bestehende ERP musste beibehalten werden, jedoch in allen Konzernteilen gleich eingerichtet werden.

Realisiert wurde:

1. Flexible Plankostenrechnung mit Spaltung der Kosten in ihren proportionalen und fixen Teil und damit Ermöglichung eines echten Soll-Ist-Vergleichs.
2. Ausbau der Leistungserfassung zur schnelleren Steuerung der einzelnen Aufträge sowie zur verantwortungsgerechten Abgrenzung der Abweichungen.
3. Erweiterung des Soll-Ist-Vergleichs zur Erwartungsrechnung.
4. Istlohnverbuchung zur periodengerechten Abgrenzung der Personalkosten.
5. Aufhebung sämtlicher Umlagen; verrechnet werden nur noch echte innerbetriebliche Leistungen. Dadurch massive Arbeitszeitersparnisse in den erfassenden Bereichen und im Controllerdienst.
6. Mittelfristige Planung und Steuerung der Strukturkosten mittels Service Level Agreements SLA.
7. Führung der Vorräte zu proportionalen Herstellkosten in der steuerungsrelevanten innerbetrieblichen Betrachtung; Ausweis der vollen Herstellkosten für die Zwecke der IFRS-Berichterstattung auf einfachste Art regelkonform gelöst.